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期权证图片,为什么沪深300的股指期货比实际的指数要低呢?

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这个首先你要了解,股指期货期现套利 期现套利原理: 期现套利是利用版股指期货合约与其对应的权现货指数之间的定价偏差进行的套利交易。即当期货和现货价差偏离到一定程度时,可以买入(卖出)股指期货合约的同时卖出(买入)相同价值的标的指数的现货股票组合,并在未来某个时间对其同时进行平仓的一种套利交易方式。常用的股指期货期现套利的决策方法是通过对股指期货实际价格和理论价格的比较,判断是否存在套利机会以及进行何种方式的套利交易。

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就是二叉树定价模型
二项期权定价模型假设股价波动只有向上和向下两个方向,且假设在整个考察期内,股价每次向上(或向下)波动的概率和幅度不变。模型将考察的存续期分为若干阶段,根据股价的历史波动率模拟出正股在整个存续期内所有可能的发展路径,并对每一路径上的每一节点计算权证行权收益和用贴现法计算出的权证价格。对于美式权证,由于可以提前行权,每一节点上权证的理论价格应为权证行权收益和贴现计算出的权证价格两者较大者。
假定到期且只有两种可能,而且涨跌幅均为10%的假设都很粗略。修改为:在T分为很多小的时间间隔Δt,而在每一个Δt,股票价格变化由S到Su或Sd。如果价格上扬概率为p,那么下跌的概率为1-p。

假定到期且只有两种可能,而且涨跌幅均为10%的假设都很粗略。修改为:在T分为很多小的时间间隔Δt,而在每一个Δt,股票价格变化由S到Su或Sd。如果价格上扬概率为p,那么下跌的概率为1-p。

结论:在相等的充分小的Δt时段内,无论开始时股票价格如何。由(1)~(4)所确定的u,d和p都是常数。(即只与Δt,σ,r有关,而与S无关)。

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了解etf期权之前,先说一则关于期权投资的故事:
索罗斯2012年以衍生品的方式押注日元下跌。2012年底日元就开始了一波大幅贬值,而索罗斯在2013年年初10%的行情中轻松赚到10亿美元,这点波动普通投资者可能要动用100亿美元才能获取,但反向波动的风险可能也有10亿美元。索罗斯实现这一收益只动用了大概3000万美元,通过期权组合交易将资金翻了30多倍。
期权,又称选择权,是一种可交易的衍生金融工具,根据特定商品在未来某特定时间以特定价格确定交易中买家的权利和卖家的义务。
etf期权,是指一种在未来某特定时间以特定价格买入或卖出的交易型开放式指数基金(etf)的权利与义务的合约。标的
etf需要用一篮子股票进行申购、赎回,其期权本质是一篮子期权。交易方式上
etf
期权与股票期权相似,因此各国把etf期权归类到股票期权里.

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国家为什么要推行个股期权?风险可控,收益客观!普通股票账户5万操作赚1.5万,但使用期权工具操作,5万资金放大到50万操作,对比之下,期权这个工具更胜一筹。

恒指当然正规来,你可能不知道内源地抄外盘是否合规合法,内地做外盘有两种方式,一是直接去香港开户,比较麻烦,做一手需要大概要13万,网上很多流程,第二种是内地配资公司开户,配资公司也是在香港期货公司开账号,只是分了很多子账号给客户,同样正规,做一手从2000-10000不等,看配资公司的规定,只是别找到对赌假盘了,对赌盘很容易识别,关于对赌假盘,网上也有验证方法,不懂可以私聊我,手续费从几十到几百不等,手续费高低不能说明什么问题,只是配资公司赚你多少的问题,100左右可以接受,再高的平台就考虑绿吧,交易频繁的话手续费成本比较大,两三百的就别考虑了,恒指日内波动比较大,赚钱的机会很多,就看你技术和心态了,祝你投资顺利!
转载薪酬设计概述薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系,是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现,合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情,激发其才能的发挥,使其获得满足感,荣誉感,进而更好地促进企业的发展状大。[编辑]薪酬设计的原则企业设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。1.战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度,它更是一种机制,合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高,同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此,企业设计薪酬时,必须从战略的角度进行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,并通过一定的价值标准,给予这些因素一定的权重,同时确定它们的价值分配即薪酬标准。2.经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后,要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看,企业在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,要有盈余,这样才能支撑企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。3.体现员工价值原则现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾,即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾,企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此,企业在设计薪酬时,必须要能充分体现员工的价值,要使员工的发展与企业的发展充分协调起来,保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。4.激励作用原则在企业设计薪酬时,同样是10万元,不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工,一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金,另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金,激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用,即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之间的比例代数关系,企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素,使薪酬的支付获得最大的激励效果。5.相对公平(内部一致性)原则内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用,它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平,即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平,即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的,而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题,即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨,不能看跌,否则会引起员工很大的不满;最后就是外部公平,即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。6.外部竞争性原则外部竞争性原则前文已经提到过,它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。[编辑]薪酬设计必须考虑的因素企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下,在遵循一定原则的基础上,必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。1.战略与发展阶段因素企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略,这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段,不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。比如在创立期,企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性,表现出非常个人化的随机性报酬,在薪酬评价上以主观为主,总裁拥有90%以上的决策权;处于高速成长期的企业,在制定薪酬政策时,必须考虑到薪酬的激励作用,这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高,长期报酬也比较高,福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时,制定薪酬策略又不一样了。因此,企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。2.文化因素文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种:功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等,这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链;基于团队和相互学习的工作关系,共同承担责任;围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主,一般以职能工资制为主。时效型工作文化集中资源,抓住机会,迅速把产品和服务推向市场,强调高增长和新市场进入;项目驱动;权利取决于对资源的控制;跨部门团队,包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素,同时考虑工作质量因素,一般以绩效工资制为主。网络型工作文化没有严密的层级关系,承认个人的特殊贡献,强调战略合作伙伴;以合伙人方式分配权力,强调对公司总体目标的贡献;以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。3.市场竞争因素前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则,这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后,企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。[编辑]薪酬设计的步骤薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力”。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:第一步:职位分析位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步:职位评价职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上,比较流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距(),即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。第三步:薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、William Mercer(伟世顾问)、Watson Wyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上,经常能看到xx职位薪酬大解密之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。由于IT行业人员流动比较频繁,可以利用招聘面试、人员跳槽的机会,了解竞争者的薪酬水平,但要防止以偏概全。薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上,首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步:薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P,意思是说,假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话,薪酬水平按照由低到高排名,它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采用75P策略的公司,需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦企业的市场前景不妙,将会使企业的留人措施变得困难。第五步:薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”,把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多跨国公司在确定人员工资时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定,它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间,而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如,在某一职位等级中,上限可以高于中点20%,下限可以低于中点20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性,这种贡献不可能被完全量化体现出来),因此技能工资有差异。所以,同一等级内的任职者,基本工资未必相同。如上所述,在同一职位等级内,根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间,就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美,一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏,比如对前者加大提薪比例,而对后者则少调甚至不调等等。第六步:薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据。为保证薪酬制度的适用性,规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

乐视手机通话时对方听不到声音可以尝试使用以下方式解决:

1、打开手机桌面进入一个任意通内讯录;

2、然容后在拨号中输入10086,之所以输入这个,是为了避免打扰自己的朋友,用10086来验证然后点击“呼叫”;

3、点击这个喇叭,开启外设,这里发现有声音的;

4、点击一下这个外设,回到听筒状态。把手侧面的音量键+开大点,方便听;

5、这时候10086自动语音播报,然后你用手机弹这个手机听筒的地方,多弹记下,直到声音出现。

期权是指未来某个时间兑现的某个标的的协议合约权利。
股票期权,是指内未来某个时间节点兑现容某股票某数量指定购买价格的权利合约。
权利可以放弃,也可以要求履约。
比如:购买某上市公司发行的股票期权,约定周期一年(假设2019年1月6日到期行权),行权价格是10元每股。到了行权日,该股票价格7元每股,可以放弃行权,因为每买一股票就亏3元。如果价格是13元,那就可以要求行权,因为每买一股就挣3元(这里还得考虑持仓期权成本)
股票期权属于金融衍生产品。
上市公司的股票期权可以上市交易买卖,称为权证交易。
在中国大陆上市公司发行股票期权必须经过证监会核准才能发行,国内并不怎么流行,近几年都没几家有发行。

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为夯实改革平稳推进的投资者基础,深交所积极开展政策宣讲解读,做实做细创业板改革投资者教育服务工作。根据改革相关配套规则,深交所第一时间推出系列图文解读及投资者问答,帮助投资者快速了解规则要点,及时回应投资者关切。目前,已发布10篇“图说改革”和1篇投教问答。面向会员单位开展线上培训,深交所动员会员发挥好投教宣传主力军作用。此外,深交所还启动“聚焦创业板注册制 践行理性价值投资”主题投教活动,邀请知名专家、市场机构代表、财经媒体代表等开设线上论坛,联合人民网、新华财经等多家媒体,持续发布创业板专题投教产品,帮助投资者准确理解改革要点、制度安排和工作机制。

深交所相关负责人表示,深交所将持续开展上市公司诚信经营主题投教宣传活动,落实证监会“诚实守信,做受尊敬的上市公司”投资者保护专项行动,推动形成合规诚信、公开透明、创新进取的上市公司企业文化,积极维护健康良好的市场环境。

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